從自營走向開放，哈銀消費金融又踏出一步。
「鐳射財經」注意到，哈銀消費金融已上線貸超業務，為京東金條等多款現金貸產品導流?？v觀整個持牌消費金融行業，哈銀消費金融率先開辟貸超業務線，著實比較前衛。畢竟即使是線上業務強勢的頭部消金公司，也對貸超一類的業務比較謹慎。
(資料圖片)
從哈銀消費金融的業務轉型歷程來看，上線貸超業務與其線上自營戰略一脈相承。自哈銀消費金融啟動平臺+自營的聯動模式以來，線上自營業務的確有所起色，自營業務占比也提升至10%以上，線上流量池養成一定規模后，上架貸超業務就變得順理成章。
貸超業務也能給其帶來一定的表外業務量，貢獻服務費和傭金等非利息收入，在表內資本緊張的情況下，增加非信貸資產以外的多元收入來源。
至此，哈銀消費金融的業務模型逐漸豐富，包含線上自營、助貸、貸超、聯合貸、線下自營等業務單元。相比線上業務，哈銀消費金融的線下業務近些年擴張略顯停滯，這似乎也凸顯了哈銀消費金融有意將戰略重心向線上業務傾斜。
其實不只是哈銀消費金融，持牌消費金融行業近幾年受銀行競爭、資產荒影響，為了尋求增長，線上線下業務融合明顯提速，多數消費金融公司都在助貸、聯合貸業務以外，摸索多元業務模式。
從線上到線下，從線下到線上，從助貸到貸超，持牌消費金融的新型業務探索也將成為常態。
上線貸超，開辟表外
哈銀消費金融的貸超業務設置在獨立的精選借款頻道，目前哈銀消費金融的貸超業務給民生助粒貸和京東金條導流，從業務邏輯看，哈銀消費金融主要給貸超產品匹配流量，貸款管理由第三方負責。
根據哈銀消金用戶協議，哈銀消費金融的網站及客戶端可能涉及由第三方機構所有、控制或者運營的其他網站的內容或鏈接，哈銀消費金融不能保證也沒有義務保證第三方的信息的真實性和有效性，第三方的內容、產品等信息均由用戶自行判斷并承擔風險，與哈銀消金無關。
雖然哈銀消費金融所導流的產品都是主流的互金產品（年化24%以內），不過，在貸超頁面營銷引導上，哈銀消費金融突出“領取低息額度”，這明顯與互金產品的平均利率區間不符，存在誘導消費者的嫌疑。
哈銀消費金融能開辟出貸超導流業務條線，關鍵在于線上自營網絡所搭建的流量池。從哈銀消費金融的業務轉型歷程看，2021年是其“平臺+自營”戰略迭代的關鍵節點。
這一年，曾任招聯金融首席市場官的謝云立出任哈銀消金總裁。謝云立具有豐富的線上運營經驗，除了在招聯任職過，還曾任騰訊電商助理總經理、京東集團微信手Q事業部營銷中心總經理。
謝云立的加入，讓哈銀消費金融線上自營業務轉型步伐加快。2021年，哈銀消費金融對旗下自營產品整合升級，推出全新自營品牌哈哈貸，并更新上線了哈銀消金App等多個線上自營渠道，而后還上線分期商城。短短兩年時間，哈銀消費金融線上自營網絡搭建完成。
在線上自營發力前，哈銀消費金融的主要投放依賴流量平臺的助貸業務，合作了度小滿、京東金融、滴滴金融、樂信等多數互金流量平臺。自營網絡建成后，哈銀消費金融的自營業務占比提升。
數據顯示，截至2022年末，哈銀消費金融自營業務貸款余額超17億元，占比11.7%。線上自營之外，線下直營業務也是哈銀消費金融自營戰略的重要一環。
「鐳射財經」了解到，哈銀消費金融的線下業務采取直營模式，布局了北京、天津、成都、深圳等六個城市。哈銀消費金融線下業務策略偏保守，自從2019年前后，線下擴張放緩，沒有再開設新的城市。同時，哈銀消費金融線下產品定價相較其他線下消金公司較高，產品優勢并不突出。
憑借線上+線下，助貸+自營的聯動發展模式，哈銀消費金融的體量一直保持穩定增長，表內余額維持高位。
財報數據顯示，2020年至2022年，哈銀消費金融的資產總額為113.93億元、136.58億元、152.38億元，期間增速分別為54.21%、19.88%、11.57%。今年八月，哈銀消費金融的表內余額已突破200億元，管理資產總額近220億元。
由于哈銀消費金融的注冊資本僅有15億元，每年的利潤留存有限，多年擴張后的資本充足壓力驟升。于是，通過助貸、聯合貸等方式拓展表外，成為哈銀消金的首選。
在表內增長空間有限的情況下，進一步開放平臺流量，發展貸超業務，也成為哈銀表外增長的重要一環。
業務融合，加快探索
就整個持牌消費金融行業的發展趨勢而言，哈銀消費金融的貸超業務，恰是行業探索新業務、多元業務融合的一個縮影。
近三年，消費金融公司為求增量，應對資產荒和銀行分期團隊的下沉沖擊，除了發力自營，均選擇多條腿走路。哈銀消金上線貸超如此，頭部消金線上線下融合也是如此。
一個比較明顯的信號是，老牌線上機構招聯，除了鞏固線上自營、助貸基本盤，還啟動線下業務擴張，全國多地招募線下代理渠道，通過渠道力量推廣工薪貸產品，向線下客群滲透。線下巨頭興業消費金融也開始增加線上投放，以支撐業績增長。
在業內人士看來，消費金融公司開辟新業務條線，線上線下交叉，線上強勢機構尋求線下，線下機構開始布局線上，都是行業成熟期的一個表現，凸顯了各種模式下都遇到了瓶頸。
在主體業務穩定的前提下，這種新業務探索也將成為常態。有持牌消金高管表示，線上機構覺得線下的成本不高，大額業務上量快，愿意去試一試；線下機構認為線下管理成本高，線上模式輕，搞幾個模型就可以做，也想去試一試。
“大家都想互相試試，就當做一個新型業務探索，如果探索不成功，可能就隨時撤回來?！?/p>
相比線上業務創新，線下展業摸索難度更高。某消金公司線下區域負責人表示，現在消費金融線下市場已成紅海，各路玩家涌入，對公司的產品和展業團隊造成較大壓力。
消金公司線下展業壓力來源三個方面。其一，銀行的分期產品和信用卡分期團隊不斷下沉，定價靈活，品牌聲譽優勢和資金成本優勢大，消金公司難以匹敵。
“現在銀行的分期業務很下沉，一些消金公司拒絕的客戶，銀行分期團隊拿過去能批出額度來，誰包圍誰已經很難說了?！毕饛臉I者稱。
其二，整個市場利率定價機制非常透明，客群對價格越來越敏感，這直接拉低了消金公司的產品優勢。
其三，年輕的客戶經理展業能力有限，加上消金公司為了嚴控風險，審核偏嚴格，甚至比銀行的分期業務都嚴，導致消金公司的線下投放吃緊。
不過，也有行業人士認為，目前消費金融市場短期由于銀行的介入，邊界出現混亂的局面，但最終還是會回歸到能力層面，從混沌再到相對穩定。
銀行大舉進軍小額消費信貸賽道的情況不會持久，當大家都看好的時候，會一窩蜂涌入，最后一定殺成紅海。首先就是簡單直接地拼價格，當發現客戶質量參差不齊時，最后就會拼風控。
在風控層面，銀行是典型的從上到下滲透，在優質客戶風控方面經驗豐富，但在次優甚至次級客戶層面的風控經驗，不見得比原本深耕消費金融領域的機構更有優勢。一旦銀行在下探過程中，資產質量把控不住，就可能出現戰略回撤。
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