在被爆出上市計劃后，SHEIN動作明顯加快：

9月25日，全球貿易分析公司ImportGenius的數據顯示，電子商務巨頭SHEIN正在將更多低價服裝和家居用品從中國發往美國倉庫，以加快購物的物流時間。

(資料圖片)

有業內分析師稱，SHEIN很可能會繼續擴大對美國的大宗貨運，以便在交貨時間上縮小與亞馬遜等零售商的差異。據報道，SHEIN近日還表示，計劃增加在美國的倉儲，擴建印第安納州的倉庫，并在加州櫻桃谷新建一個倉庫，預計幾個月內投入使用。

SHEIN此舉明顯在對標亞馬遜，試圖補齊物流短板，復刻亞馬遜“從單品類到平臺”的飛躍路徑。然而，亞馬遜早已依靠重基建，建立起自身倉儲、配送護城河：

截至去年年底，亞馬遜在全球運營1561個物流設施，面積約3660萬平方米，在建物流設施441個，面積約1403萬平方米，擁有貨機86架。

在當下，美國72%的用戶都能享受亞馬遜的當日或次日達服務。而在亞馬遜次日達的今天，SHEIN收到貨物的時間最遲在15個工作日，其中的差距并不是一天兩天可以補上的——作為后來者，SHEIN如今在基建上的“三拳兩腳”，無異于杯水車薪。

但結合SHEIN的上市夢，一切便不難理解了。今年1月，路透社報道稱“SHEIN正考慮重啟赴美IPO計劃，最早于今年上市，籌資金額尚不明確”。而在過去一年，SHEIN為了上市似乎“無所不用其極”：

從自建倉儲，到向平臺轉型，再到被爆出“SHEIN控股主體變更”“創始人加入新加坡國籍以給IPO創造條件”……饑不擇食，慌不擇路。SHEIN越偏執地謀求上市，結果越不盡人意。

事實上，上市是一面鏡子，照出了SHEIN的諸多問題，既有營收下降、轉型艱難的“內憂”，亦有陷入壟斷、抄襲指控等“外患”，以及內憂外患下慌不擇路，采取了一系列“禁忌之術”，將自己置身深淵邊緣。

一、當SHEIN采取禁忌之術

如果說自建倉儲尚且是正道之上的努力，那么在此前，為了上市，SHEIN打開了一個摧毀力巨大的潘多拉魔盒，采取了諸多禁忌之術，似乎不惜一切代價，只為爭取上市的有利條件：

今年二月，在SHEIN上市計劃剛被爆出沒多久，據路透社爆料，SHEIN控股主體發生變更，現包括其一系列商標及廣州希音國際進出口有限公司在內的所有權，實際上都已歸屬于一家新加坡的注冊公司（Roadget Business Pte）。

緊接著，路透社再次爆料，有文件顯示，SHEIN創始人兼首席執行官許仰天已加入新加坡國籍，從而繞過中國對公司在海外上市的復雜規定，給 IPO創造條件。

文件顯示SHEIN創始人加入新加坡永久居民（路透社報道）

雖然SHEIN方面予以否認，沒有正面回答關于公司是否已將其法律和行政總部遷至新加坡的問題，并稱“公司暫時沒有上市計劃，并且創始人許仰天和其他SheIn高管均未申請新加坡公民身份。”

但前半句話已經被證偽的當下，后半句的可信度仍有待時間檢驗。種種傳聞，都顯示出依靠我國制造業起家的SHEIN，如今似乎忙于劃清界限，以“明哲保身”：

今年5月，據報道，美國兩黨眾議員致函證券監管機構，指有報道稱中資快時尚品牌SHEIN使用新疆棉。議員在信中促請美國證券交易委員會（SEC）在SHEIN的首次公開募股（IPO）前，要求公司證明他們不涉及中國的強迫勞動。

對此，SHEIN表示，該公司對強迫勞動采取零容忍政策，并且在新疆地區沒有制造商。SHEIN在給外媒的聲明中表示，自己不與從新疆采購棉花的供應商合作。“希音不允許從該地區采購。”

事實上，新疆棉背后“強迫勞動”的指控本身就是有色眼鏡審視下、充滿“傲慢與偏見”的無稽之談。

話語與權力密切配合、霸權與學術互為表里下，西方對東方充滿了傲慢的凝視，把自己放在觀看者、啟蒙者的位置，罔顧事實，“強迫勞動”的指控同樣基于此。而作為中國企業，SHEIN并未基于事實為我國正面辯護，反而急于以“從未從新疆采購”來撇清關系。

而在與Temu業務競爭上，SHEIN同樣劍走偏鋒，選擇飲鴆止渴：

同樣是來自中國的供應鏈，Temu的入局讓SHEIN失去了一家獨大的優勢，為此，SHEIN或許再次慌不擇路，選取飲鴆止渴的方式與Temu抗爭，但事情接下來的發展與輿論走向，對SHEIN極為不利。

今年7月，路透社報道，Temu在美國波士頓聯邦法院對快時尚服裝競爭對手SHEIN提起新訴訟，指控其違反美國反壟斷法：

Temu在起訴書中表示，SHEIN“利用市場支配力量強迫服裝廠商簽訂獨家協議，阻止他們與Temu合作”。Temu稱，截至5月，“SHEIN已要求在SHEIN平臺上供應或銷售的約8338家制造商簽署獨家經銷協議。這阻止了這些制造商在Temu平臺上提供產品或向Temu平臺上的賣家提供產品”。

Temu稱，為SHEIN供貨的這8000多家制造商，占有能力供應超快時尚的商家總數的70%-80%。此外，Temu介紹，SHEIN至少采取了四種遏制競爭的策略，包括對與Temu合作的供應商處以罰款，以及強迫供應商簽署“忠誠宣誓”等。

這同樣是“邪術”的一種。根據反托拉斯法，濫用市場支配力量來排斥競爭對手或削弱供應商的選擇權是被禁止的，強制供應商簽署獨家協議可能導致市場扭曲，限制了其他競爭對手的進入，并可能導致價格上升或產品多樣性減少。

饑不擇食，慌不擇路。無論是似乎急于與中國“割袍斷義”，還是陷入壟斷紛爭，都反映了上市的心急，以及力不從心的疲態。

然而，這些做法都是為了上市采取的一時之計，如同需要付出巨大代價的伊邪那岐之術，即使可以帶來短期利益，最終也將被心魔反噬。事實上，SHEIN可能忘記了自己的起家史——無論如何七十二變，SHEIN始終是中國企業，其商業模式和核心競爭力都建立在中國制造業產業帶之上。

二、SHEIN發展史：乘我國制造業東風，困于存量競爭時代

在早年間，SHEIN依靠我國廣州一帶低成本、高效率的供應鏈優勢及政策紅利，以物美價廉、薄利多銷的路線起家，被稱為美國“窮人樂”，在ZARA定價為30~40美元時，SHEIN的產品定價不到20美元，這讓SHEIN迅速打開海外下沉市場。

同時，乘上互聯網時代東風，SHEIN具有快速反應能力，通過小批量生產的方式，“設計——生產——推向市場”短期內一氣呵成，大量上新的SKU讓其走在快時尚前沿。據業內人士介紹，SHEIN服裝的生產周期在7～8天，而ZARA的生產周期是SHEIN的兩倍，SKU卻僅為SHEIN的一半。

然而，近年來，SHEIN的發展逐漸力不從心。對資本市場而言，往往看重企業的盈利能力和財務穩健性，以及從長遠來看，是否具有增長空間，而SHEIN近兩年的盈利卻不盡如人意，可以說是在走“下坡路”：

2021年，SHEIN營收為157億美元，其年增長率從2020年的250%跌至57%，呈“斷崖下跌趨勢”；同年，SHEIN的凈利率為7.5%，而國盛證券報告顯示，服裝行業巨頭的凈利率普遍在10%以上，如Zara母公司Inditex、優衣庫母公司迅銷集團凈利率均高于10%。

2022年，SHEIN凈利率進一步下滑到3.2%，營收增速放緩至52.8%，同時，凈利潤也大幅縮水，從2021年的11億美元縮減至2022年的7億美元，下滑達36%。2023年5月的G輪融資中，SHEIN的估值從近1000億縮水至600億，可見市場對其前景并不樂觀。

營收上走下坡路的根本原因，是存量競爭時代，SHEIN賴以起家的商業邏輯放到現在已經行不通了。在當下，海外市場飽和度已經達到一定水平，用戶增長速度放緩，SHEIN無法再依賴新增用戶來支撐薄利多銷模式，近兩年，SHEIN向東南亞開疆拓土，相繼在泰國曼谷、菲律賓馬尼拉和新加坡推出了快閃店，但收效甚微。

事實上，東南亞地區的勞動力成本低于中國，這意味著SHEIN占據消費心智的底層邏輯在此失效。同時，隨著原材料、人工成本的不斷上漲，SHEIN薄利多銷的基本盤進一步被撼動。

不止如此，成也蕭何，敗也蕭何，上文提到的小批量生產、大量SKU是SHEIN優勢，但每個SKU背后外國模特拍攝、宣傳、營銷

用也是一筆不小的費用。據VidIQ的數據顯示，SHEIN在TikTok上的參與率為4%，遠高于行業平均水平的1.45%。

因此，SHEIN必須專注于留住現有用戶，并且創造新的價值，也就是說，SHEIN的轉型必須提上日程。更何況，SHEIN的大餅已經畫出去了：

據《金融時報》報道，SHEIN管理層在路演上向投資者透露，SHEIN將其2025年的目標定為營收達585億美元、凈利潤75億美元、GMV增長至806億美元。

如何增長？消費升級時代，SHEIN開始嘗試走品牌路線，開始向高端化進軍，把漲價提上日程，如前幾年的小米一樣，試圖擺脫“屌絲”標簽，并向海底撈學習，暗中“縮水”用戶福利，如取消老用戶部分優惠福利，開始給周日包郵設定價格門檻。

這自然引起了海外消費者的反感，很多海外消費者在社交平臺上吐槽，SHEIN專門給爆款漲價。而這么做的后果很可能是，高端形象還沒樹立起來，老用戶卻進一步流失了。

海外消費者吐槽Shein大規模漲價

同時，SHEIN開始對標亞馬遜，從“品牌”向“平臺”轉型，上文所提到的自建倉儲，就是SHEIN轉型的一環。然而，僅有流量入口，沒有亞馬遜的重基建基礎，SHEIN的平臺化發展也是難上加難，從短期來看，發展空間較為狹窄。

如今看起來，SHEIN更像是一個乘我國制造業紅利與時代東風，迅速崛起的“暴發戶”形象。而如今，追風口、賺快錢的時代一去不復返，在品牌競爭時代，SHEIN顯得愈發捉襟見肘。

然而，瓶頸期是SHEIN必須面對的難關，卻不是SHEIN采取“邪術”的理由。隨著SHEIN逐漸與自身血統“劃清界限”，并采取不正當競爭手段，已經站在了黑化的邊緣。

三、如何拯救SHEIN

歸根結底，SHEIN仍是從我國走出去的優秀出海企業，有這份羈絆在，我們不能對其不聞不問，坐視它滑向深淵。

在當下，SHEIN的境地很危險：事實上，為了上市一時之利而深陷困境的企業，并非個例。SHEIN如果不想落得同樣下場，就必須懸崖勒馬。

那么，如何拯救SHEIN？或者說，SHEIN應該如何自救？

伊邪那岐被克制的方法就是伊邪那美——只有看清自己并承認真正的自我，才能從幻術中完全脫離出來。

首先，想要真正長久發展，就必須認清自己的“中國血統”與起家之本，承認真正的自我，并回報這份血脈，而非慌不擇路，寄希望于走捷徑。“錢塘江上潮信來，今日方知我是我”，正如魯智深在圓寂前的頓悟，SHEIN也需要認清自己是誰，并對上市“祛魅”。上市并不意味著一家企業的絕對成功，SHEIN想要對標亞馬遜，更該學學貝索斯的長期主義精神：

“我們相信，最根本的衡量我們成功的方式是為股東創造的長期價值，這一價值將會是我們夯實擴大市場領先地位的直接結果。”正是基于這一信念，亞馬遜頂住了前20年不盈利的壓力，堅持具有長期戰略眼光的商業模式，最終取得了今天的成就。

而具體到SHEIN，需要在質量、品牌、原創設計等方面取得突破。在當下，中國制造時機已成熟，整體進入品牌培育時代。反觀SHEIN，原創設計能力仍有待提高。根據《華爾街日報》的調查，過去三年中，SHEIN在美國面臨至少 50 起涉嫌版權和商標侵權的聯邦訴訟，從拉夫勞倫到小眾設計師，憤然將SHEIN告上法庭。

Shein面臨數十起訴訟（華爾街日報報道）

SHEIN想要向高端化轉型，就不該讓自己被貼上“搬運工”標簽，而是真正以品牌力、原創力、設計力占據消費者心智，同時，認識到“為時已晚”的時刻，恰恰是最早的時刻。SHEIN的重基建建設雖然起步晚，但同樣是非常重要的一步棋，不可不走。

把我們的自主品牌和創新發展動力培育起來，依靠物流與品牌上的長足進步，讓世界重新認識SHEIN——這才是我國優秀企業該走的正途，而不是為了一時利益，把自己送入深淵：

否則，將好比《創世記》中的羅得之妻，留戀于所多瑪城中的榮華享樂，未將警告放在心上，在逃命途中回頭一望，最終變成一根鹽柱。唯有堅持長期主義，步伐堅定，跟上我國品牌出海、質量提升的大部隊，才能最終開辟屬于中國制造的 “ 新紅海 ” 。