【開欄說明】
為了深入探究“雙后“時代車企用戶運營之道，更好服務客戶和賦能團隊，共展數(shù)字微信公眾號特開設“大咖來了“專欄，每次邀請一到兩名國際知名咨詢公司或行業(yè)資深專家，就車企用戶運營的熱點話題進行共同研討。
本篇為近日在北京共展數(shù)字技術(shù)有限公司北京總部舉辦的“汽車企業(yè)用戶運營道與術(shù)”研討沙龍上，來自德勤中國的特邀嘉賓德勤中國合伙人張旭東先生的精彩分享，共展數(shù)字公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO張楊、聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO劉勝男共同出席本次沙龍，這也是DTC領域本土頭部企業(yè)首次對話全球四大咨詢公司并共同舉辦的沙龍。
(相關資料圖)
德勤中國合伙人張旭東先生圍繞“后疫情時代車企用戶運營的道、法、器、術(shù)”，從“需求側(cè)”“供給側(cè)”“產(chǎn)品側(cè)”三個維度對用戶運營作了系統(tǒng)、深入闡釋，觀點新穎、充滿思辨、精彩四射，以下為觀點摘錄。
課題一：需求側(cè)-車企為什么要做用戶運營，其痛點、難點、焦點以及趨勢和挑戰(zhàn)分別是什么？
張旭東先生：隨著汽車與用戶間的鏈接更為豐富多元，汽車已經(jīng)超越了傳統(tǒng)出行產(chǎn)品本身的基本屬性，逐步成為用戶進入更為多態(tài)化出行及生活空間的智能互聯(lián)觸點，未來汽車行業(yè)將形成“產(chǎn)品+X”的業(yè)態(tài)模式，也將經(jīng)歷類似手機行業(yè)從傳統(tǒng)的“通信終端”到當今的“用戶數(shù)字空間觸點”的行業(yè)變革路徑。
手機行業(yè)中，過去的產(chǎn)品賣點聚焦在信號強、續(xù)航高、耐用久，而如今的手機用戶在購買時，這些曾經(jīng)的痛點已然不是影響購買決策的關鍵了，各種各樣的智能系統(tǒng)或軟件成為了消費者關注的核心，驗證了手機市場從功能機到智能機的演進歷程。反觀汽車市場同樣如此，過去用戶會更多地聚焦在動力、安全、舒適性等標簽，但如今進入到新能源時代，用戶受此類賣點的決策權(quán)重在慢慢減弱，反而更注重各種各樣的與車生活相關的生活方式。因此，對比手機行業(yè)，手機更多的成為用戶線上空間觸點，而汽車對用戶的觸點屬性將更為豐富，對用戶數(shù)字生活空間與現(xiàn)實生活空間的融合將更為充分，基于產(chǎn)品的全用戶生命周期價值也將更高。
因此，汽車行業(yè)做用戶運營的核心價值，在于基于汽車的“品牌”“產(chǎn)品”“服務”“場景”及“數(shù)據(jù)”，把用戶真正的潛在價值激活起來，讓車企幫助用戶實現(xiàn)更為豐富多彩的生活價值，最終實現(xiàn)企業(yè)價值。
張旭東先生：如果將用戶運營概念擴展至全用戶生命周期的范圍，用戶運營對于車企來講將是一項長周期的戰(zhàn)略舉措。我們團隊對汽車用戶的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：超過94%的汽車用戶從18周歲開始就開始深入關注汽車品牌，從品牌認知到購車前通常存在8年左右的“粉絲階段”。另外，品牌忠誠的用戶即使在二次購車時由于自身購買力的大幅提升出現(xiàn)了“品牌遷移”，對原有品牌的口碑傳播力依然可以持續(xù)3年左右的時間。
因此，結(jié)合市場現(xiàn)狀，車企要做好用戶運營我認為有兩個難點：
第一個難點是業(yè)務板塊需要長周期去推進，對于傳統(tǒng)的品牌來說，這會是一個收益革新，因為用戶運營板塊在前期的投入回報比率與現(xiàn)市場的收益效果評估體系有所不同，用戶運營的業(yè)務趨向于把用戶培育起來之后才能開始實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，既是我們所說的收益，而若是套用現(xiàn)在市場的ROI評估體系，就很難去評估用戶運營板塊真正的長周期價值，畢竟當期投入與當期收益存在較大的時間差，這是一個先苦后甜的工程。
第二個難點是企業(yè)對于用戶運營業(yè)務板塊的業(yè)務價值定位亟需從企業(yè)價值層面的角度進行明確。當前有些用戶運營部門存在企業(yè)級別、部門級，或者業(yè)務單元級，這將經(jīng)常導致車企對于用戶運營業(yè)務的需求定義不清晰，自身業(yè)務目的不明確，最終無法找到合適的突圍點以及方法，影響了用戶運營業(yè)務板塊于市場的真正效果。
另外，我們觀察到，現(xiàn)階段許多企業(yè)都是在碎片化地做用戶運營業(yè)務，或關注在“市場營銷”或關注在“保客關懷”等單一階段，基于用戶全生命周期旅程的一體化運營機制進一步有待建立。這對于車企來講，橫向需要跨業(yè)務及跨技能的內(nèi)外部多方協(xié)同，縱向需要打通從戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字化實施到業(yè)務運營等端到端的穿透。特別是對于傳統(tǒng)車企來說，用戶運營更是一項推動企業(yè)從“產(chǎn)品驅(qū)動”向“用戶驅(qū)動”的增長進行轉(zhuǎn)型的企業(yè)級變革工作。因此，車企亟需通過內(nèi)部或者外部專業(yè)服務來為用戶運營業(yè)務建立一個有效的TMO(Transformation Management Office，即，業(yè)務變革工作組)來推動有效的用戶運營。
課題二：供給側(cè)-當前用戶運營服務競爭格局以及用戶運營服務商需要什么樣的能力？
張旭東先生：我們可以套用喬哈里視窗(Johari Window)來從本質(zhì)上對這個題目進行探討，供給側(cè)即服務方，主機廠即用戶方。所有做專業(yè)服務的價值提供不外乎在四個象限：第一象限-服務方及用戶方均不知道、第二象限-服務方知道但用戶方不知道、第三象限-服務方及用戶方都知道、第四象限-服務方不知道但用戶方知道。針對這四種業(yè)務價值其背后反映的服務能力都不一樣。
第一種，服務方及用戶方均不知道，這個時候就需要雙方的共同探討，它挑戰(zhàn)的是服務方對問題的前瞻性理解和問題的內(nèi)外部分析能力。比方說倒退十年，車企該不該開展移動出行服務，這個問題在當時誰也無法準確回答，但需要主機廠跟服務商共同去探討，服務方可以基于對產(chǎn)業(yè)變革的前瞻性理解從外部環(huán)境來看，并協(xié)助主機廠從內(nèi)部環(huán)境的能力支撐來深入分析，同時主機廠基于未來發(fā)展的戰(zhàn)略訴求來確定自身的戰(zhàn)略選擇，最終由雙方共同協(xié)作把問題解決了。對于這類服務，服務方需要保持對行業(yè)宏觀環(huán)境及產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的敏銳洞察，同時需對行業(yè)案例能夠建立穿透性的分析能力。
第二種，服務方知道但用戶方不知道，這類服務體現(xiàn)的更多是服務方的實踐經(jīng)驗及客戶化服務能力。舉例來說，主機廠會提出一款“超級APP”如何定義及運營?對于專業(yè)的服務運營商來說不難，但是主機廠缺乏實踐經(jīng)驗。另外，例如說怎么做一個產(chǎn)品的爆款，就像這個車上市之前六個月，要如何通過拉新用戶能達到有效的大定訂單，這個是服務商實踐更豐富，而主機廠在這個領域存在能力短板。對于該類服務，服務方需積累豐富多元的實踐經(jīng)驗，并將經(jīng)驗進行持續(xù)迭代，同時在實踐實施中，關注用戶方當前的業(yè)務痛點及未來發(fā)展方向，從而打造客戶化的服務能力。
第三種，服務方及用戶方都知道，舉個例子就是“平臺用戶注冊類似的后臺支持服務”，這類服務對服務方的挑戰(zhàn)就是服務執(zhí)行的效率及質(zhì)量。另外，這類服務對于服務方來講通常會成為長周期的現(xiàn)金流類業(yè)務。
第四種，服務方不知道但用戶方知道，這類服務通常會出現(xiàn)在“人力借調(diào)”等項目類型。這類服務中，服務方的核心價值在于其前端服務人員的執(zhí)行力及后端服務團隊的平臺管理賦能。
總結(jié)一下，由于用戶運營是個非常綜合的服務體系，因此車企會需要多元化的服務方來協(xié)助及賦能。上述四類業(yè)務價值，作為服務方通常就很難將四類業(yè)務價值對應的服務進行全覆蓋性的布局，通常是要做精某一類價值象限的服務。因此，服務方要根據(jù)自身企業(yè)能力及發(fā)展階段明確哪類業(yè)務是前導服務，哪類業(yè)務是核心服務，哪類業(yè)務是成長創(chuàng)新類服務，并進一步建立對應的支撐能力及資源配比。
在這方面，我們欣喜地看到，北京共展數(shù)字作為專注用戶運營賽道的新銳公司，已經(jīng)在服務T3品牌用戶運營的成功實踐中探索出了一條全新的業(yè)務模式和產(chǎn)品體系，并基于團隊在產(chǎn)品共創(chuàng)、社群共創(chuàng)、IP 共創(chuàng)和生態(tài)共創(chuàng)方面的核心能力，建立形成了較為明顯的先發(fā)優(yōu)勢和行業(yè)口碑。
課題三：產(chǎn)品側(cè)-現(xiàn)狀 汽車市場的用戶運營經(jīng)驗之談
張旭東先生：在當今的汽車市場，用戶運營，特別是用戶營銷階段，從本質(zhì)上看通常存在兩種模式：第一種-面圈點，以大量的線索為基礎，在逐漸地縮小范圍，精準的去滲透;第二種-點畫面，基于精準的基礎用戶畫像信息，接著不斷地去與這群人交互，擴散覆蓋面。
第一種模式，營銷前期獲取的總量會很大，非常適合產(chǎn)品在藍海市場階段時有效的目標客群擴張，同時在存量市場中也能為車企識別可能的目標用戶群體變遷。但在市場競爭激烈時期，特別對應存量市場，這種模式也會帶來后期清洗成本的居高不下，同時也存在業(yè)務財務成本的增加及業(yè)務執(zhí)行效率的降低。而第二種模式在存量市場中成本優(yōu)勢及業(yè)務效率優(yōu)勢會顯示的非常明顯，但其前提條件是車企對其目標用戶群體的定位非常精準，同時對可能存在的目標用戶群體的變遷能保持前瞻性的敏銳洞察。
當前，我們能看到造車新勢力在用戶營銷中更多地采取第二種模式，其關鍵支撐要素總結(jié)起來有以下幾點：
第一，造車新勢力與生俱來的“用戶思維”，造車新勢力在企業(yè)從“0”到“1”的階段對其目標用戶群體已建立了清晰的認知，并基于用戶價值定義其產(chǎn)品策略、營銷策略及運營策略。
第二，造車新勢力的全用戶生命周期運營能力及生態(tài)建設能力為其用戶裂變提供有效支撐。有別于傳統(tǒng)車企的用戶運營更關注“數(shù)字營銷”，造車新勢力會將用戶的線上及線下運營結(jié)合的更為緊密，同時用戶運營場景對應用戶生命周期中的“痛點”及“癢點”也更為精準，同時對生態(tài)協(xié)同的態(tài)度也更為開放。
第三，造車新勢力建立了基于用戶全生命周期旅程的數(shù)據(jù)穿透能力，這為其打造了對目標用戶群體的變遷的敏銳洞察能力。
在沙龍收尾階段，共展數(shù)字聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO張楊也就共展數(shù)字公司的未來發(fā)展與張旭東先生進行了深入探討，張楊指出，未來共展數(shù)字要實現(xiàn)從服務型企業(yè)向“技術(shù)型+平臺型”企業(yè)躍升，通過“三步行動”進行路徑布局。
第一步“多渠貫通”。利用近年全案服務各大主機廠用戶運營的實戰(zhàn)經(jīng)驗，萃取輸出最適合中國汽車市場的客群分析工具，基于數(shù)據(jù)庫不斷迭代客戶分析模具，助力每一個品牌精準找到用戶群體并拿下更多市場。
第二步“精準導流”。通過不斷地去復盤在實際與用戶溝通的操作中，開發(fā)一些更智能的工具，類似于社群工具，企微工具等等這種智能化工具，讓不同層面的客戶群體都能有所幫助，利于他們的各種工作及營銷布局，最終與市場達成共贏的局面。
第三步“聚河成海”。通過以上兩步走完成之后，共展數(shù)字已然成為車企用戶運營市場的頭部企業(yè)，會進一步發(fā)力于車生活平臺的建設，以此轉(zhuǎn)向大眾市場，完成閉環(huán)觸達，讓用戶能夠在平臺上實現(xiàn)與車生活相關的更多共享生活方式。
